Viernes Santo 2012
Abril 6th, 2012
Curso: Innovación Regional en Japón
Marzo 23rd, 2012
Takao Kasahara en Argentina
Septiembre 2nd, 2011
La Guía J-Key
Marzo 15th, 2011
Management Japonés 3.0
Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza
LA GUÍA J-KEY
INDICE
Marzo 14th, 2011
MANAGEMENT JAPONÉS 3.0
Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza
INDICE
INTRODUCCIÓN: La Tercera Revolución es una revolución del pensamiento
CAPÍTULO I: El Management Japonés
II. Una guía para el Management Japonés
1. Producción orientada al negocio
2. Sistema Pull
3. Market-in
4. Facilitación de las tareas
5. Orientación a las debilidades
6. La Mejora Continua
7. Gestión Hoshin
III. Los cuatro aspectos del Management Japonés
CAPÍTULO II: Las raíces del sistema Push
I. El estilo de liderazgo occidental
II. Modelos culturales del hombre absolutista
CAPÍTULO III: La naturaleza de la Revolución
II. Del igualitarismo a la cleptocracia
III. De la cultura extractiva a la cultura orientada al servicio
IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna
CAPÍTULO IV: El Zen en la cultura occidental
I. ¿Es posible la superación del dualismo en Occidente?
II. Manifestaciones del espíritu Zen en Europa y Latinoamérica
III. Datos duros, blandos e hiperblandos
1. Aspectos estéticos
2. Aspectos éticos
a. Las bodas de Fígaro
b. Don Giovanni
c. Così fan tutte
CAPÍTULO V: El triunfo de la clase media
1. Mímesis vs. Analogía
2. Posibilidades de la música tonal
1. Superación del dualismo
2. Accesibilidad a las masas
3. El límite como clave de la democracia
CAPÍTULO VI: Deming y la Tercera Revolución
CAPÍTULO VII: La Tercera Revolución en Latinoamérica
EPÍLOGO: El subdesarrollo es una actitud
La Tercera Revolución es una revolución del pensamiento
Marzo 14th, 2011
Management Japonés 3.0
Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza
INTRODUCCIÓN
La Tercera Revolución es una revolución del pensamiento
Cocodrilo que duerme… lo hacen cartera.
Dicho popular
Hoy, todo hombre de negocios sabe que la Gestión Total de la Calidad es un requisito imprescindible para mantenerse competitivo en el mundo de los negocios. Más allá de una cuestión ética o de principios, se trata de una cuestión de supervivencia. Ahora bien, la implementación de un sistema de Management avanzado no se reduce a cumplir con determinadas normas o a seguir ciertas formalidades. Para que el nuevo estilo de conducción impacte realmente en la rentabilidad de la empresa, hay que progresar en su adopción, reconociendo primero algunos aspectos débiles de nuestra propia idiosincrasia. Por eso, tomaremos a Japón —líder mundial en gestión empresarial y modelo de desarrollo de toda Asia Oriental— como un espejo que nos devuelva una imagen constructivamente crítica de nuestra manera de hacer y pensar las cosas.
Esa nueva mirada es de crucial importancia, pues hoy ninguna estrategia es válida si no comprende el juego de complementación y competencia que se da con los gigantes emergentes, los asiáticos en especial. Sólo después de un esfuerzo transcultural analítico-sintético podremos saber de qué se trata esa revolución del pensamiento que planteamos, la Tercera Revolución, y podremos explotar sus beneficios así como conjurar los peligros de la feroz competencia que ésta conlleva.
En efecto,
Nos encontramos en un momento muy complejo y difícil; no sólo en el ambiente de los negocios, sino en la sociedad toda. Los fenómenos económicos y sociales, de alcance planetario, están reestructurando el ambiente de los negocios. […] En este último siglo y medio, el desarrollo tecnológico, las comunicaciones y el transporte transformaron el mundo en un gran mercado donde convergen los demandantes y oferentes de cualquier punto del planeta. Todo nace con la máquina de vapor, llegando a estos días donde el avance científico y tecnológico en las comunicaciones y en los transportes produjo un profundo cambio en todos los órdenes. El conocimiento científico y tecnológico evoluciona a ritmo cada vez más veloz, impactándonos todos los días e infiriendo que mañana tendrá una intensidad superior a la de hoy. En los últimos tiempos, el mundo en constante y vertiginoso avance en todos los campos del saber, le plantea al hombre la necesidad de estar permanentemente preparado para dar respuestas a las nuevas demandas que aparecen (1).
Estas páginas tienen el propósito práctico de ayudar al hombre de negocios a conocer las bases psicológicas y culturales que le permitirán implementar un sistema de gestión de clase mundial, así como mostrarle algunas barreras invisibles que se le opondrán en el camino. Buscaré también estimularlo para que adquiera las siguientes habilidades:
1. Una mejor comprensión de Asia como fuente de oportunidades y amenazas.
2. Una visión crítica de nuestra propia sociedad y sus modelos culturales, que le permitirá alcanzar
3. Una mejor capacidad para adoptar un sistema moderno de gestión aplicable en nuestro medio.
Dado que el sistema moderno de dirección da prioridad absoluta a la capacitación y Gestión de las Personas, Management Japonés 3.0 pretende también servir de acceso a un nuevo Humanismo, modesto, sensato y práctico, e ilustrar las condiciones del hombre productivo de la Argentina actual, espectador aún demasiado pasivo de una realidad globalizada de múltiples motivaciones e influencias. Ambos aspectos, el humanista y el productivo, son importantes, pues tanto el consumidor como el fabricante necesitan considerar siempre al hombre completo —integrante de un sistema indivisible de valores materiales y simbólicos—, que aspira a cubrir sus necesidades y deseos a través de un intercambio benéfico para todas las partes.
Perseguiremos especialmente dos objetivos, fundamentales para el verdadero desarrollo:
1. La mejora de la rentabilidad, la productividad y la calidad de la empresa (capacidad de gestión).
2. La apertura de los mercados en Asia para productos con valor agregado (capacidad de venta).
Para poder alcanzarlos, necesitamos comprender que el Management Japonés es, fundamentalmente, el arte de observar la realidad y de gestionar aptitudes, conductas y motivaciones humanas; que es el arte de saber elegir los objetivos y de administrar los recursos necesarios para obtenerlos con facilidad; y que es, por último, una actitud permanente para una mejora realista, fundada en el reconocimiento de las propias debilidades.
Para empezar, entonces, con espíritu modesto y constructivo, invito al lector a considerar los puntos flacos de nuestra relación con Asia, motor de la economía mundial:
Latinoamérica —Argentina en especial— demuestra
- Insuficiente presencia en Oriente
- Falta de estrategia
- Escaso entrenamiento para interactuar con los asiáticos
El periodista Andrés Oppenheimer hizo alusión a esos defectos en una nota publicada en el diario La Nación del 13 de abril de 2010. Extraigo tres ideas:
1. Las enormes compras de materias primas latinoamericanas de parte de China han sido un regalo del cielo para la región: el comercio bilateral aumentó desde $10.000 millones en el 2000 a más de $140.000 millones en el 2008, y ayudó a la región a sobrevivir a la crisis económica mundial.
2. Nos estamos conectando con el motor de la economía mundial del siglo XXI con exportaciones del siglo XIX. Eso es positivo a corto plazo, pero a mediano plazo crea una dependencia de unos pocos productos básicos con poco valor agregado, que generan menos empleos que las exportaciones de manufacturas o de servicios.
3. Lo que más necesita América latina es diversificar sus exportaciones añadiendo valor a sus materias primas e innovando para tener nuevos productos exportables. Si no, el reciente aumento de las exportaciones será un fenómeno pasajero y la región habrá desperdiciado una de sus mayores oportunidades comerciales de la historia (2).
Entonces, para poder ser protagonistas en el mundo contemporáneo, tenemos por delante el desafío de estudiar el pensamiento de Oriente con pragmatismo crítico, e integrarlo con nuestra cultura criolla americana y con nuestra colosal herencia europea. Necesitamos hacerlo con criterio sistémico, con profundidad y extensión transdisciplinaria, con el ánimo libre de prejuicios y con un fuerte enfoque en nuestra propia conveniencia.
Cuando relanzamos en Argentina la difusión del Management Japonés desde AOTS Alumni- Argentina Kenshu Center, elegimos el concepto de Management Japonés 2.0 como leitmotiv para el armado de nuestro producto y el diseño de nuestra comunicación. Tomamos entonces como base las recomendaciones para un buen Management que se enuncian en el Estudio sobre el Desarrollo Económico de la República Argentina en sus versiones I y II, conocidas como Informe Okita I e Informe Okita II, respectivamente. Ambos Estudios asignan una importancia primordial a la mejora de la capacidad de gestión de las empresas locales, de su productividad, y de la calidad de los productos argentinos. Al mismo tiempo, insisten en la ampliación de los mercados para los bienes de alto valor agregado, pensando principalmente en los consumidores de Asia oriental.
En ese momento fundacional, al concepto de “Management Japonés” le habíamos añadido “2.0” como predicativo, para transmitir las siguientes ideas fuerza:
1. Diferenciándonos de una transferencia literal del sistema japonés de gestión, propiciamos una adecuada interpretación intercultural de su sistema de valores para así traducir mejor su médula conceptual a la realidad empresaria local. El Management Japonés 2.0 fue así concebido como una ayuda valiosa en el momento de desarrollar y poner en práctica un buen Management latinoamericano.
2. Pasado el boom de los 80, el Management Japonés entró en una fase de relativo olvido, en parte por la pérdida de brillo que sufrió el “milagro japonés” —después del estallido de la burbuja económica al principio de los 90 y las subsiguientes “décadas perdidas”—, en parte porque sus conceptos y herramientas quedaron englobados en términos genéricos como Gestión de la Calidad, Calidad Total, Mejora Continua, Lean Manufacturing, etc. Así y todo, el Management Japonés sigue siendo hoy el sistema de gestión más eficiente del mundo, por más que Japón haya pasado, previsiblemente, a ocupar el tercer lugar en la economía mundial, detrás de EE. UU y China. De ese modo, Management Japonés 2.0 se presentó en Argentina como una segunda oportunidad, como un relanzamiento de las prácticas japonesas originales, adaptadas a la realidad latinoamericana del siglo XXI.
3. Naturalmente, “2.0” hacía referencia a la profunda revolución social, gnoseológica y cultural que acompañó al vertiginoso progreso tecnológico de las ciencias de la información, concretamente, a su aplicación en la Web 2.0. Día a día, a pasos agigantados, la revolución informática provoca cambios radicales en los patrones de consumo, en la relación con los clientes, en la democratización de la información, en la conectividad permanente y en la creciente interactividad multimediática. Dentro de esa nueva realidad, el Management Japonés reapareció en escena como un sistema de herramientas muy apto para gestionar la adaptación al medio, asociado a las nuevas tecnologías, en un entorno muy acelerado y orientado al cambio.
Sin embargo, ahora resolvimos subir la apuesta y pasar de “2.0” a “3.0” para el Programa J-Key, respondiendo más bien, junto con las nuevas funcionalidades semánticas de la Web, a una actitud de apertura al futuro, a la incorporación de novedades y a nuestra identificación total con la llamada Tercera Revolución o “Revolución del Pensamiento” enunciada en el siglo pasado por Kaoru Ishikawa. Sin duda, esa Tercera Revolución, que profundiza los cambios ocurridos en la primera y segunda revoluciones industriales, desborda el ámbito de la industria. Es más bien un giro copernicano en la manera de pensar de los hombres y mujeres que intercambian bienes y servicios, vitalizando con nueva savia las funciones de las relaciones humanas y las modalidades para la generación de riqueza y bienestar (3).
De acuerdo con esa filosofía fundacional, hemos creado un sistema especialmente diseñado para AOTS, The Association for Overseas Technical Scholarship, basándonos en una elaboración cuidadosa de nuestra capacitación en Japón. Así, hemos procesado esas ideas rectoras para adaptarlas a la actualidad, inspirándonos en los conceptos del profesor Shoji Shiba (4) y aplicando los enjutos criterios prácticos de Lean Manufacturing —derivados del Sistema de Producción Toyota—, propuestos por nuestro asesor, el ingeniero Takao Kasahara, director general de Streamline Strategy Japan, Inc.
Nuestro sistema es innovador e incorpora sustanciales mejoras a la visión habitual de la Gestión Total de la Calidad, tal como se suele entender en occidente. Por lo pronto, damos prioridad al área proactiva de la mejora y, tomando como punto de partida “la voz del cliente”, la transformamos sucesivamente en capacidades técnicas reales mediante herramientas adecuadas como el Modelo Kano, el Despliegue de las Funciones de la Calidad (QFD) y Las 7 Herramientas de Dirección y Planificación (4). Naturalmente, todas estas herramientas se complementan con los ya tradicionales procedimientos de control y de resolución de problemas, como Los 7 Pasos de la Mejora Continua y Las 7 Herramientas Clásicas, más difundidas entre las empresas que han elegido adoptar un sistema de gestión moderno.
Notas:
1. ADLER Martín Oscar et Al. Producción & Operaciones, Buenos Aires 2004, Ediciones Macchi.
2. OPPENHEIMER Andrés, “El desafío de cambiar la relación con China”, Claves Americanas, Noticias del Exterior, La Nación, Buenos Aires, 13 de abril de 2010.
3. El término Web 2.0 (2004–presente) esta comúnmente asociado con un fenómeno social, basado en la interacción que se logra a partir de diferentes aplicaciones de la web, que facilitan el compartir información, la interoperabilidad, el diseño centrado en el usuario y la colaboración en la web. Ejemplos de la Web 2.0 son las comunidades web, los servicios web, las aplicaciones web, los servicios de redes sociales, los servicios de hosting de videos, las wikis, blogs, mashups y folcsonomías. Un sitio Web 2.0 permite a sus usuarios interactuar con otros usuarios o cambiar contenido del sitio web, en contraste a sitios web no-interactivos donde los usuarios se limitan a la visualización pasiva de información que se les proporciona. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
4. SHIBA Shoji, GRAHAM Alan y WALDEN David, TQM: Desarrollos avanzados. Cuatro revoluciones en el pensamiento sobre dirección, Madrid 1995, TGP Hoshin.
5. Las Siete Herramientas de Dirección y Planificación son también conocidas como las 7 Nuevas Herramientas.
Fundamentos y evolución
Marzo 14th, 2011
Management Japonés 3.0
Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza
CAPÍTULO I
El Management Japonés
<Anterior Siguiente> Ir al índice>
I. Fundamentos y evolución
El sistema japonés de gestión se basa en tres principios sencillos pero fundamentales:
1. El placer de complacer es tan grande, o más, que el placer de ser complacido. De ahí proviene la concepción de Market-In. De ahí deriva también la genial idea de sustituir las fuerzas “push” por energías “pull”, que conducen a tecnologías mundialmente exitosas como las de Streamlining, Kanban, Sistema Two-Bin o Just-in-time
2. El plano del intelecto debe estar siempre en diálogo con el plano de la experiencia, constatando la veracidad de nuestro pensamiento con los datos objetivos de la realidad. De aquí deriva el modelo WV, descubrimiento de Shoji Shiba que mencionaremos más de una vez en este trabajo (1)
3. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y competitividad de la empresa
El concepto de Market-In —o sea de orientación al cliente, tanto externo como interno— como fundamento del sistema Pull debió pasar por distintas etapas, a saber:
- Aptitud según estándares
- Aptitud para el uso
- Aptitud para la optimización de costos
- Aptitud para necesidades latentes
Veamos, pues, cómo fue ocurriendo esa evolución de las aptitudes industriales.
Aptitud según estándares
Cuando Edwards Deming llegó a Japón en los primeros años de la década del 50, propuso aplicar métodos estadísticos para el control de la calidad. En ese momento, la industria buscaba alcanzar capacidades que respondían a estándares prediseñados. En efecto,
La aptitud según estándares se refiere a evaluar un producto fabricado según se describe en el manual correspondiente para el estándar prescripto. En otras palabras, la aptitud según un estándar define la calidad del producto como apropiada si éste funciona como los proyectistas pretendían que lo hiciese (2).
Sin embargo, ese sistema responde a un criterio de inspección a posteriori que, visto desde la óptica actual, tiene dos principales defectos:
El primero es que entiende a la calidad como resultado de un control que se hace después de que el producto está terminado. De acuerdo con la aptitud según estándares, se asegura la calidad inspeccionando la producción de un proceso y descartando los artículos defectuosos o de baja calidad. Este sistema hace que, entre otras cosas, se induzca una hostilidad entre quienes hacen el producto y quienes lo inspeccionan, pues pueden llegar a considerarse mutuamente enemigos.
El segundo defecto es su desconocimiento de las necesidades del mercado, pues
La creación de estándares de producción e inspección orienta al personal hacia el producto y a comprobar si funciona conforme se ha proyectado, en vez de hacia las necesidades de los clientes y a comprobar si esas necesidades quedaron satisfechas. Para corregir esas debilidades, las corporaciones líderes japonesas definieron un nuevo nivel en los primeros años 60 (3).
Aptitud para el uso
A partir de ese momento, la industria comenzó a prestar más atención a los sentimientos y percepciones de los usuarios para asegurar la satisfacción de sus necesidades. Así se instaló el criterio de aptitud para el uso, iniciando una segunda instancia de evolución en el Management. Pero no es fácil prever las diversas exigencias de los consumidores, como se ve en el siguiente ejemplo, no exento de comicidad:
Una importante empresa japonesa empezó a producir una nueva máquina lavadora. Sin embargo, se recibían numerosas quejas de clientes de áreas rurales. La empresa envió a sus ingenieros a observar lo que pasaba. Comprobaron que los granjeros estaban usando las máquinas para quitar la suciedad de las patatas. Aunque ese uso no estaba prohibido en el manual, las máquinas no estaban proyectadas para unas cargas tan densas y, a menudo, se averiaban. Cuando el fabricante percibió el empleo que esos clientes hacían con las máquinas, éstas se rediseñaron para tolerar el lavado de patatas, y estas nuevas máquinas volvieron a tener la fiabilidad normal. La aptitud para el uso trata las necesidades reales o deseos del cliente, no solamente los estándares establecidos por el productor (4).
Si bien esa nueva aptitud constituyó un progreso, la adaptación al uso también requería actividades de policía, con la correspondiente enemistad entre inspectores e inspeccionados. Sin embargo, el principal punto flojo era que esa habilidad proporcionaba poca ventaja competitiva, ya que
Si una corporación ha comprendido claramente las características de la aptitud para uso (para satisfacer las necesidades de los usuarios), puede conseguir una posición de monopolio, de modo que quizá podrá cargar altos precios para compensar los más altos costos de la calidad más elevada, asociados con las rigurosas inspecciones. Pero, rápidamente, surgirán competidores que ofrecerán productos igualmente buenos a precios más baratos (5).
Aptitud de costos
Por eso, en los primeros años 70, los japoneses pasaron de la aptitud de uso a la aptitud de costos, que articula simultáneamente alta calidad con precios bajos. Para lograr esa meta, vieron que necesitaban reducir la variabilidad de los procesos de producción, de modo que todos los bienes producidos cumplieran con los requisitos de inspección sin necesidad de desecharse. Esto requirió estudiar a fondo cada etapa de la línea de producción y no sólo el producto final. Dicho criterio fue llamado control de la calidad a través del proceso. Los métodos para lograr ese objetivo incluyeron los 7 Pasos y las 7 Herramientas para la Mejora Reactiva.
Sin embargo, permanece una debilidad. Las empresas que han logrado niveles de calidad para la aptitud de costos fabrican productos altamente fiables, funcionales a bajo costo. Pero los competidores pueden crear productos similares fiables y más baratos. Los países de industrialización reciente pueden copiar las características que encajan en las aptitudes según estándares y de uso con mano de obra mucho más barata y costos muy bajos. Esto le sucedió a Japón en los años 80 (6).
Aptitud para las necesidades latentes
Así se llegó al cuarto concepto de Calidad, que es la aptitud para las necesidades latentes. Eso significó aprender a anticiparse a las necesidades de los consumidores antes de que ellos se dieran cuenta de que las habrían de tener.
Uno de los ejemplos más famosos de una necesidad latente se refiere a la cámara fotográfica Polaroid Land. En 1944, mientras estaba de vacaciones en Santa Fe, Nuevo México, Edwin Land tomó una fotografía de su joven hija. Ella le preguntó por qué tenía que esperar para ver la fotografía. En un paseo solitario por los alrededores de Santa Fe, Land resolvió el rompecabezas implícito en esa pregunta, visualizando la mayoría de los requisitos para una cámara, película y físico-química que permiten lo que denominamos una fotografía de revelado instantáneo (7).
Un ejemplo posterior de una necesidad latente fue el Walkman de Sony, un producto que nadie creía necesitar pero que, tan pronto como estuvo disponible, todos demostraron desear. Hubo muchos otros casos, anteriores como la imprenta o el fonógrafo, posteriores como la moto de agua o Twitter, etc. pero para redondear en pocas líneas los cuatro pasos que acabamos de ver, vale la pena estudiar la evolución de la industria de los relojes, un buen ejemplo de los cuatro niveles de la calidad mencionados:
1. Aptitud según estándares: Si en un reloj se han omitido piezas, no cumple el estándar. Debe desecharse o rehacerse.
2. Aptitud de uso: Los relojes deben marcar bien la hora para ser aptos para el uso. Los cronómetros de alta calidad (precisos) de los siglos XVIII y XIX se fabricaban con componentes caros y se verificaban rigurosamente. Su costo era alto pero satisfacían este segundo nivel de la calidad.
3. Aptitud de costo: Los relojes con mecanismos electrónicos son al mismo tiempo precisos y baratos, satisfaciendo el nivel de aptitud de costo. Ahora pueden encontrarse relojes de muy bajo precio, que son más precisos que los mejores relojes mecánicos de la era pre-electrónica. Pero la competencia es feroz.
4. Aptitud para las necesidades latentes: La compañía Swatch, una empresa suiza, ha introducido moda e individualidad en el mercado de los relojes corrientes. La satisfacción de una necesidad latente ha permitido a esa empresa cargar precios razonablemente más elevados y obtener buenos beneficios (8).
Los cuatro momentos descriptos llevaron a los japoneses a desarrollar para cada paso nuevas metodologías para la Gestión Total de la Calidad. En el caso de la aptitud según estándares se aplicaron la Estandarización, el Control Estadístico de los Procesos y la Inspección. En el caso de la aptitud de uso se aplicaron las técnicas de Investigación de Mercado y se establecieron equipos interfuncionales. Para la siguiente etapa, de la aptitud de costos, se aplicaron los Círculos de Control de la Calidad, Las 7 Herramientas Clásicas del Control de la Calidad y los 7 Pasos de la Mejora Continua. Finalmente, en el caso de la aptitud para las necesidades latentes, fueron útiles las 7 Herramientas de Planificación y Gestión, conocidas también como las 7 Nuevas Herramientas, y el Despliegue de las Funciones de la Calidad o QFD (Quality Function Deployment), una metodología que permite lograr un común entendimiento entre la gente de marketing, los ingenieros y los directores (9).
Naturalmente, esos cambios produjeron también un importante avance en la integración de la empresa. Primero, las fábricas dejaron de ser talleres artesanales para transformarse en organizaciones compartimentadas que podían producir poca variedad de productos estándar pero con gran eficiencia. Sin embargo, en la segunda mitad del siglo XX, esa segmentación convertía a las empresas en una yuxtaposición de compartimentos estancos que no permitía adoptar los cambios requeridos por las nuevas definiciones de la calidad. En efecto, dicha disociación del conocimiento es altamente nociva, pues responde a una fuerza centrífuga que conduce a la dispersión de intereses, atomizados en las ambiciones individuales de cada uno de los participantes. Por eso, debe buscarse siempre la integración de esos intereses y de los conocimientos con ellos asociados, pues
para coordinar la marcha de los diversos procesos rutinarios en una misma dirección, lo mismo que para cambiar o renovar dichos procesos, es imprescindible que las políticas corporativas constituyan una suerte de fuerza centrípeta que enlace y reúna a los tres grandes recursos de toda empresa: gente, cosas y dinero. Deben reflejar un apropiado balance o equilibrio entre ellos; en forma completa y con sentido de las proporciones.
[… Naturalmente,] una empresa es económicamente viable sólo si es eficaz en cuanto a la generación de ganancia. En tal sentido, la ganancia es una condición necesaria para el éxito empresarial, aunque no suficiente. De ninguna manera tiene que ser el único propósito de las empresas, ya que no podría subsistir a largo plazo si se conducen solamente desde dicha consideración. Sin embargo, con frecuencia, es dable observar la mera persecución de resultados financieros. Por ejemplo, la reducción de la estructura de la organización a un tamaño tal que no puede realizar investigación y desarrollo, hipotecando el futuro de la empresa; o bien, el aumento exagerado de los precios de sus productos y servicios, con irrecuperable pérdida de mercado.
Para el éxito a largo plazo de las empresas es fundamental un auténtico compromiso de sus equipos de dirección con los respectivos negocios. Las funciones de investigación y desarrollo, lo mismo que la mercadotecnia, se deben integrar al planeamiento corporativo y se deben prever al igual que las comerciales y las financieras. Es más, el éxito de los negocios a largo plazo está frecuentemente asociado al compromiso con todos los componentes interesados que interactúan en las empresas (10).
En ese contexto, vemos cómo el componente humano y la problemática comunicacional cobran importancia creciente como factores críticos de éxito. En efecto,
el consultor alemán Claus Möller ha señalado: “Coloque a sus empleados en primer lugar y ellos harán lo mismo con sus clientes. Mientras no haya calidad humana, la calidad técnica será irrelevante. Es muy fácil copiar un producto+servicio, lo difícil es copiar el funcionamiento de un sistema empresarial. Las empresas fallan en lograr sus políticas porque no las han integrado a la vida de la organización. La gente vuelca su mente en ellas pero no su corazón” (11).
Respondiendo a esa realidad, comenzó una inversión del criterio, mediante una integración de las empresas y sus entornos, derivada de las sucesivas innovaciones de la Gestión Total de la Calidad. Así, se empezaron a conectar mejor los distintos niveles jerárquicos, en una integración vertical, por un lado; y en una integración horizontal, por el otro, que conectaba las diferentes funciones, como Marketing, Producción, Clientes o Proyectos. Como derivación de la nueva aptitud para necesidades latentes, se agregó luego la integración de los procesos, con dos significados:
La integración de los procesos que están más allá de los departamentos funcionales de la empresa (por ejemplo, procesos del cliente que se usan para identificar necesidades anticipadas), tratándolos como procesos internos y
La extrapolación de lo que se aprende sobre procesos en un área a procesos de otras áreas, de modo que toda la empresa pueda anticipar mejor las necesidades de los clientes (12).
Otro importante cambio fue el paso de la calidad de conformidad hacia la calidad de diseño. La primera se ocupaba del cumplimento de los estándares de calidad o de precio. La segunda, asumió el uso de la investigación de mercados para apoyar la aptitud de uso y el empleo de QFD y de las 7 Herramientas para la Mejora Proactiva (las 7 Herramientas de Planificación y Gestión), facilitando así el rediseño de los productos o servicios y de los procesos que los producen para apoyar la aptitud para los requerimientos latentes (13).
<Anterior Siguiente> Ir al índice>
Notas:
1. El Modelo WV es un modelo para la resolución de problemas —relacionado directamente con la Rueda de Deming (Plan, Do, Check, Act) y los siete pasos de la mejora continua— que transita permanentemente entre el plano de lo intelectual y el plano de la experiencia. Consiste en identificar un problema, explorarlo, formular el aspecto sobre el que se va a trabajar, especificar un tema de mejora, recoger datos, analizar la situación, determinar las causas raíz, planificar una solución, implantarla, evaluar sus efectos y estandarizar el proceso. El particular mérito de este modelo es que identifica con claridad cuándo usar el intelecto, cuándo la experiencia práctica, y cómo articular eficazmente ambas habilidades.
2. SHIBA, p. 4.
3. SHIBA, p. 5.
4. SHIBA, p. 6.
5. SHIBA, p. 7.
6. SHIBA, p. 10.
7. SHIBA, pp. 11-12.
8. SHIBA, p. 12.
9. Cf. SHIBA, p. 20.
10. SIMONASSI Luis & LEITER Alfredo, Dirección estratégica de la producción, Buenos Aires 2003, Nueva Librería SRL., pp. 456-457 (el subrayado es mío).
11. SIMONASSI y LEITER, p. 457.
12. SHIBA p. 23.
13. Cf. SHIBA, p. 24.
Una Guía para el Management Japonés
Marzo 14th, 2011
Management Japonés 3.0
Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza
CAPÍTULO I
El Management Japonés
<Anterior Siguiente> Ir al índice>
II. Una Guía para el Management Japonés
Por meras razones de marketing, existe hoy una alarmante tendencia a la dispersión en la terminología y en los criterios de asesoramiento por parte de los gurúes y las empresas de consultoría. Como resultado, muchos empresarios y gerentes se pierden en una infinita niebla de palabras de moda (buzz words) —algunas más nuevas, otras, gastadas— como PDCA, Shitsuke, Método KJ, Reingeniería de Procesos, 7 Herramientas Clásicas, TPS, Pokayoke, Min-Max, Mejora Proactiva, Kanban, Seiton, Six Sigma, Heijunka, Círculo de Deming, Modelo WV, TQC, Muda, Jidoka, Manufactura Moderna, Pull System, Seiketsu, TQM, Kaizen, Jidoka, 5S, Justo a Tiempo, 7 Herramientas de Planificación y Gestión, Fool-Proof, Mura, Production Levelling, Seiso, Gestión de Inventarios, 2-bin, QC, BPR, Muri, Modelo Kano, QA, Lean Manufacturing, TPM, A-Prueba-de-Tontos, Automatización, Siete Nuevas Herramientas, Bakayoke, Manufactura de Clase Mundial, Good Housekeeping, Kanban Electrónico, Alisamiento de la producción, SMED, SDCA, Seiri, JIT, Lean Six Sigma, Reingeniería de Procesos, etc., que suelen enunciarse más con esotéricos criterios de conveniencia profesional que de practicidad o didáctica.
Para neutralizar esa peligrosa dispersión, hemos desarrollado una Guía práctica, que facilita la comprensión del Management Japonés mediante la síntesis, la simplicidad y la claridad. Invitándolo a adquirir esa posición de ventaja, recomendamos al empresario ordenar sus actividades de gestión alrededor de siete principios funcionales:
1. Producción Orientada al Negocio (Business-Oriented Production)
2. Sistema Pull (El deleite o la satisfacción como el mecanismo tractor de la empresa)
3. Sistema Market-in/Cliente interno (Creación de una cadena de satisfacciones)
4. Facilitación de las tareas / Estudio de los procesos (No romper la cadena de satisfacciones)
5. Orientación a las debilidades / Detección de oportunidades
6. Mejora continua
• Mejora Proactiva
• Mejora Reactiva
• Actividades de Control
7. Gestión Hoshin, mecanismo que integra todo el sistema a la manera de un aparato circulatorio.
Consideremos ahora brevemente esos principios:
1. Producción orientada al Negocio
Antes de comenzar cualquier actividad de mejora hay que tener bien identificados los productos de mayor venta (Análisis PQ o Producto/Cantidad), cuál es la relación entre la demanda del mercado para esos productos y nuestra capacidad de producción (Takt Time) y cuáles son los cuellos de botella de nuestros procesos, a través de un análisis de nuestros Tiempos de Ciclo). Este conocimiento de base nos dará un criterio permanente e infalible para elegir sin titubeos el lugar por donde conviene empezar el trabajo de mejora.
2. Sistema Pull (La satisfacción como tractor de la empresa)
Sistema Push
En toda empresa hay un gran mecanismo de arrastre, que es la clave de su funcionamiento. Éste puede ser el tradicional, de empuje (Push) o el moderno, de atracción (Pull). Las ventajas del segundo sobre el primer sistema son abrumadoras, pues el sistema Pull está basado en la satisfacción de los deseos de todos los participantes del sistema.
Como ilustración, pensemos que la cadena de producción Pull funciona de manera muy parecida a esas formaciones de trabajadores de la construcción que descargan ladrillos de un camión poniéndose en fila para irse pasando, del uno al otro, una pequeña pila de unidades, que después de transponer una determinada cantidad de postas —que cumplen la función de estaciones de trabajo— se distribuye por los distintos pisos de la obra. El proveedor es el camión, el cliente final es el albañil que hace la pared y los clientes intermedios son las personas que integran la cadena.
Sistema Pull
3. Market-in / Cliente interno (Creación de una cadena de satisfacciones)
Para que el sistema Pull funcione, es necesario entronizar a la satisfacción del cliente como propósito principal del trabajo y transferirla a lo largo de una cadena de satisfacciones solidarias. Hablamos, naturalmente, de una doble satisfacción porque el proveedor inicial deberá quedar satisfecho con el dinero ganado y, el cliente final, con el deleite que le da el producto. Aquí está el secreto último de la verdadera competitividad y de la rentabilidad sostenible.
Ahora bien, volviendo al ejemplo de los ladrillos, hay allí una traslación de satisfacciones que va desde el albañil hasta el camionero. Así se ve la gran funcionalidad del cliente interno, pues,
El concepto market-in señala que cada empleado tiene clientes. Por supuesto, la empresa tiene clientes externos, y tienen que satisfacerse; sin embargo, cada persona de la empresa, por lejos que esté de los clientes externos, tiene clientes. El ahora famoso eslogan de la Gestión Total de la Calidad: “el proceso siguiente es su cliente” indica que cada paso u operación de producción o servicio debe servir a los procesos siguientes. Por lo tanto, los clientes internos tienen la misma importancia que los clientes externos (1).
Otra observación es que si entre algunas de las estaciones de trabajo rompemos la cadena del Just-in-Time y, porque algún operario pueda ser más ágil que otro, dejamos que se hagan amontonamientos intermedios (stock intermedio), la cadena Pull se habrá roto, deshaciendo la conexión que se había establecido entre la pared que se construye y el camión que trajo los ladrillos.
Con el criterio Product-out, la finalidad del trabajo era deshacerse de los ladrillos y cobrar el jornal al final del día. Con el criterio Market-in, el propósito del trabajo es la pared terminada y un cliente contento, el dinero se transforma entonces en un símbolo que representa a los proveedores y clientes satisfechos. En realidad, lo que importa del dinero no es el papel moneda en sí sino la gama de alegrías que produce a lo largo de su circulación.
4. Facilitación de las tareas /observación de los procesos (no romper la cadena)
Siguiendo con nuestro ejemplo, si el peso de la pila de ladrillos fuese demasiado grande, la tarea empezaría a hacerse ingrata para todos y difícil de sostener en el tiempo. Igualmente, si la distancia entre operario y operario fuese muy corta, se entregarían los ladrillos mano en mano, haciendo la tarea más lenta y mucho menos entretenida. Si, contrariamente, la distancia fuera más larga del ideal, aumentará también el esfuerzo exigido. Otra consecuencia de calcular mal la distancia, sería la pérdida del aseguramiento de la calidad en el proceso, pues podrá aumentar la tasa de ladrillos rotos debido a un proceso mal diseñado.
Estas observaciones nos llevan a comprender la importancia de la observación de los procesos y de la capacidad y motivaciones de las personas que los realizan.
De este modo, detectamos oportunidades para mejora simultánea sobre tres ejes principales, de alto impacto en la competitividad y en la rentabilidad:
• Producción,
• Productividad
• Calidad
Por cierto, al hacer el proceso fácil lo hacemos automáticamente más rápido. Con eso aumentamos la producción y la productividad. Al mismo tiempo, lo hacemos estable, lo que nos permite trabajar sobre la calidad. Facilitar el proceso es, entonces, La Regla de Oro de la producción competitiva.
La Regla de Oro de la buena manufactura (Tomado de Takao Kasahara)
5. Orientación a las debilidades / Detección de oportunidades
El primero de los siete pasos de la Mejora Continua es la selección del problema. Una orientación a las fortalezas nos impedirá ver las debilidades, o sea, la naturaleza del problema. Con esa discapacidad a cuestas, será imposible encontrar temas de mejora. Vemos así que la orientación a las debilidades es una condición necesaria para el sistema de resolución de problemas que propicia la Gestión Total de la Calidad, pues
las debilidades reflejan la distancia entre los ideales y las realidades, y suponen hablar en términos negativos; por ejemplo, es mejor pensar en “reducir los costos” que en “incrementar los beneficios”. Este enfoque centra la atención en las causas raíz de una problemática (”costos elevados que afectan a los beneficios”) y no en sus efectos (”el incremento de los beneficios”). Para que el enfoque sea efectivo, la gerencia debe estimular a los empleados a buscar y revelar sus dificultades, en un clima de confianza donde la responsabilidad por los errores no se asigne a la gente sino a los malos procesos, que deben mejorarse (2).
Las distintas aptitudes adquiridas por el Management Japonés (aptitudes según estándares, de uso, de costo y para las necesidades latentes) fueron acompañadas por un cambio de actitud frente a los desafíos. Según Shiba, en efecto, desde una orientación a las desviaciones respecto al cumplimiento de estándares y la aptitud de uso, se pasó a una orientación a las debilidades, relacionada con la aptitud de costos y luego a una orientación a las oportunidades, relacionada con la aptitud para los requerimientos latentes.
La orientación hacia las desviaciones, a guisa de policía de control, es estática porque se limita a un mecanismo que sirve para cumplir los estándares existentes y las necesidades de uso. Pero las empresas que aplican solamente este criterio nunca lograrán la capacidad progresiva de bajar sus costos a lo largo del tiempo ni de satisfacer las necesidades o deseos aún desconocidos.
La orientación hacia las debilidades, por el contrario, provoca niveles dinámicos de calidad. Permite tratar las debilidades de forma continua, pues a medida que se obtienen las mejoras, se buscará siempre eliminar la debilidad siguiente. Así, los 7 pasos de la mejora reactiva procuran identificar y eliminar la debilidad siguiente más importante.
Por último, la orientación a las oportunidades consigue siempre nuevas definiciones de calidad basadas en necesidades aún desconocidas por los mismos clientes. Una gran diferencia entre las aproximaciones a la calidad reactiva y proactiva es el cambio desde una orientación a la debilidad (por ejemplo, hacia la reducción de costos de un producto existente) a una orientación a las oportunidades (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto) (3).
6. La Mejora Continua
La Mejora Continua —o Kaizen, en su idioma original— es la base conceptual y tecnológica del Management Japonés. Consiste en un sistema de criterios y herramientas que permiten la resolución de los problemas de manera sensata y eficaz. Las actividades de mejora se dividen en tres áreas
• Mejora proactiva, que se anticipa a las necesidades antes de que éstas se hagan evidentes. Utiliza un proceso de tres fases: comprensión de las necesidades y del entorno del cliente; conversión de la comprensión en requerimientos concretos; y definición operacional de cómo se van a transformar esos requerimientos en un producto terminado
• Mejora reactiva, que resuelve los problemas una vez detectados. Aquí se utilizan los Siete Pasos de la Mejora Continua y las Siete Herramientas Clásicas de la Gestión Total de la Calidad
• Control, que verifica el mantenimiento de los estándares de producción
En cada una de estas áreas es preciso recoger datos y procesarlos con un sistema de pasos y herramientas que permite resolver los problemas seleccionados. Un prerrequisito absoluto para que el sistema funcione es adoptar una actitud modesta, que entra en colisión con nuestro habitual modelo de liderazgo, cuya crítica profunda es el tema central de este libro.
Dada entonces su enorme importancia, ampliaremos el concepto señalando algunas ventajas prácticas de la “orientación a las debilidades”:
• Permite centrar la atención en los hechos en vez de basarnos en opiniones
• Obliga a centrar la atención en el proceso, no en los resultados, que son la variable dirigida; mientras que debemos centrarnos en la causa, que es la variable que dirige
Como cada producto o servicio es el resultado de un proceso, el modo oportuno para mejorar la calidad es mejorar el proceso que crea el producto. El corolario de este razonamiento es que el centro de atención no está en los resultados, que son la variable dependiente. Los resultados proceden de la clase de proceso que se utiliza. Es por eso que el proceso dirige los resultados.
Los objetivos por sí solos no pueden producir resultados sostenibles. El valor de los objetivos es el de ayudar a decidir lo que los procesos deben poner en práctica para producir los resultados deseados. Ese proceso —y el modo en que se ejecuta— determina entonces los resultados (4).
• Concentra la atención en las causas raíz, no en soluciones concebidas a priori
• Mantiene una conexión permanente con la realidad
La orientación a las debilidades es el componente más importante de la identificación del problema para mejorarlo. Para que este concepto funcione bien, la dirección (por ejemplo, los mandos intermedios) debe apoyarlo. Supongamos que los trabajadores desean hacer patentes las debilidades para mejorar la calidad; mientras que, quizá, los mandos medios puedan replicar “nuestra fábrica funciona bien”, “¿por qué no seleccionan otro problema?” o “cuando tenemos algún problema, éste es de poca entidad y podemos resolverlo fácilmente”. Como la dirección ve la realidad a través de los mandos intermedios, si éstos no estimulan y apoyan a los trabajadores que desean descubrir y hacer patentes las debilidades, éstas permanecerán ocultas para la alta dirección. Por otro lado, la alta dirección debe estimular la orientación hacia las debilidades. Si un director recrimina a un mando intermedio por revelar un problema (“¿Por qué ha permitido que suceda?” o “¿Por qué no lo ha resuelto antes?”) entonces es probable que el mando intermedio se resista a presentar otros casos.
El punto clave es que debe estimularse a los trabajadores de todos los niveles a revelar los problemas. La dirección general debe ser paciente y evitar recriminar a las personas por los problemas que puedan haber ocasionado; debe por el contrario alentar que se expongan las debilidades. Si la dirección general no estimula la exposición de problemas, todo el personal los ocultará (5).
• Desalienta el “embellecimiento” interesado de la realidad
Por ejemplo, si el director general se muestra áspero y disgustado en una presentación de resultados de los equipos de mejora de la calidad, fácilmente, éstos, en la próxima ocasión, recrearán una historia con datos que hagan feliz al director general. Con estas prácticas, la implantación de la Gestión Total de la Calidad será un fracaso (6).
7. Gestión Hoshin
Esta metodología, de altísimo valor estratégico, es una suerte de sistema circulatorio, integrador de todos los niveles de la empresa, que facilita el diálogo entre las distintas áreas, fomenta su solidaridad sinérgica y promueve la visión sistémica del Negocio. Se puede decir que la Gestión Hoshin es “una versión madura de la Administración por Objetivos”, ya que permite superar la división de la empresa en compartimentos estancos, propia de esta última.
A través de una aplicación generalizada del ciclo de la mejora continua, la organización despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rápidamente a un entorno cambiante. El método se ha aplicado con éxito en muchas empresas japonesas —como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsu— y occidentales —de la talla de Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Light, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox (7).
La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros hoshin de menor jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana.
La gestión hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus herramientas resulta subóptima, dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fácilmente lo estratégico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados (8).
Además de la integración horizontal y vertical de la empresa, esta metodología permite integrar la experiencia del pasado con las decisiones para el futuro, pues “aporta un mecanismo sistemático para calcular la diferencia entre lo que se hace y lo que debe hacerse. Determina qué mejoras son necesarias y asegura que las soluciones circulen por toda la organización, de modo que cambie el trabajo diario de todos” (9).
Lo que necesita hacer una corporación lo dicta el pasado (lo que se ha estado haciendo), el entorno, y la visión del futuro. Para tratar el pasado, se dispone de los hechos (lo que ha sido), si se tiene disciplina para estudiarlos. La porción reactiva del PDCA del modelo de dirección hoshin trata lo que ha sido. La porción proactiva se enfrenta con el entorno y la visión del futuro. Una vez que la corporación conoce lo que es necesario, debe coordinar personas y tareas en función de las contribuciones precisas para las necesidades descubiertas (10).
La Guía J-Key
<Anterior Siguiente> Ir al índice>
Notas:
1. SHIBA, p. 36.
2. YACUZZI Enrique, MARTÍN Fernando, PONCE Claudia y TOLLIO Dante, “Aplicación en la industria farmacéutica de un método de análisis y resolución de problemas para la Mejora Continua” en Pharmaceutical Management, Año 1, Número 2, Septiembre de 1999, pp. 31-38.
3. Cf. SHIBA, pp. 24-25.
4. SHIBA, p. 45.
5. SHIBA, p. 78.
6. SHIBA, p. 78.
7. YACUZZI Enrique, “La Gestión Hoshin: modelos, aplicaciones y características distintivas”, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2005, Universidad del CEMA, p. 1.
8. Ibid., p. 2.
9. Cf. SHIBA, p. 419.
10. SHIBA, pp. 419-420.
Los cuatro aspectos del Management Japonés
Marzo 14th, 2011
Management Japonés 3.0
Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza
CAPÍTULO I
El Management Japonés
<Anterior Siguiente> Ir al índice>
III. Los cuatro aspectos del Management Japonés
El Management Japonés es el sistema evolutivo más exitoso para “mejorar constantemente nuestros productos y servicios y así aumentar la satisfacción de los clientes en un mundo rápidamente cambiante” (1). Para conocerlo más a fondo, tengamos en cuenta que sus conceptos y prácticas no surgieron de la noche a la mañana sino que
se han desarrollado a lo largo de muchos años por corporaciones que buscaban mejorar la calidad de sus productos y servicios. La Gestión Total de la Calidad no es una filosofía abstracta. Tampoco hay un modo único correcto de ponerla en práctica; debe acomodarse a la cultura e historial de cada empresa (2).
Sin embargo, por más que cada empresa deba encontrar su propio modo para aplicar el nuevo sistema, hay cuatro aspectos importantes que son comunes a las empresas de clase mundial y que no se suelen ver en las colegas que se han quedado en el tiempo. Me refiero a los cuatro grandes cambios en el pensamiento gerencial, imprescindibles para que una organización pueda ser considerada moderna. Si bien esos cambios se desarrollaron en etapas a lo largo del tiempo, la empresa que hoy se suma a la Tercera Revolución debe adoptarlos en forma simultánea, como aspectos complementarios de un mismo enfoque.
Aspecto 1 – Orientación al Cliente: Las empresas de clase mundial se centran en los clientes y en satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, deben ser capaces de reaccionar con agilidad ante los cambios de necesidades y asignar sus limitados recursos a satisfacer adecuadamente a sus clientes.
Aspecto 2 – Mejora Continua: Las empresas de clase mundial trabajan sobre sus procesos para elevar constantemente la calidad de sus productos y servicios. La Mejora Continua incluye utilizar un método científico para hacer mejoras (analizar los hechos, basar las acciones en hechos, someter a prueba los resultados), hacer las mejoras, paso a paso, para adquirir una solvencia real y proceder con las mejoras interactivamente para alcanzar niveles de calidad sucesivamente más elevados.
Aspecto 3 – Participación Total: Las empresas de clase mundial necesitan de la participación total de su personal. Buscan aprovechar las capacidades de todos los integrantes de la empresa para tener éxito, haciendo mejoras para deleitar a sus clientes.
Aspecto 4 – Networking Social: Las empresas de clase mundial comparten su aprendizaje con otras empresas para evitar la reinvención de métodos —redescubriendo la rueda innecesarias veces—, implantar más rápidamente las prácticas de calidad y crear una cultura de calidad para todos los órdenes de sus actividades (3).
En esos cuatro cambios está implícita la necesidad de practicar la Gestión Total de la Calidad (TQM) en cuatro niveles: individual, de grupo de trabajo, de organización y regional o de sector industrial. Hasta cierto punto, estos cuatro niveles de práctica son paralelos a los cuatro cambios mencionados.
El nivel individual de práctica TQM tiene que llevarse al punto de cambiar la finalidad del trabajo asignado desde “hacer solamente el trabajo asignado” a “satisfacer al cliente”, y dar a cada individuo las herramientas necesarias para cumplir esa tarea. Esto conlleva la idea de la necesaria relación cliente/proveedor a todas las personas de la empresa. Para que los empleados satisfagan al cliente (internamente, el proceso siguiente), sus capacidades deben cambiar desde “solamente hacer el trabajo diario” a hacer éste y “además el trabajo de mejora”.
A nivel de grupo de trabajo, es también necesario unir el trabajo diario y el de mejora. Eso se logrará estimulando el aprendizaje mutuo y el trabajo en equipo, facilitando un sistema que clarifique que el trabajo diario y el de mejora son parte del trabajo de todos, y asignando tiempo para la mejora.
A nivel de la organización, hay que integrar las mejoras innovadoras con los objetivos corporativos y movilizar la organización para la persecución sistemática de las metas corporativas.
El nivel de sector industrial o social de la práctica TQM se orienta a difundir una cultura de la calidad que apoye los esfuerzos TQM de empresas individuales. Este apoyo puede consistir en redes de trabajo informales, asociaciones profesionales, premios sectoriales o nacionales, colaboraciones entre varias empresas y transferencia de tecnologías de calidad (4).
Se hace así evidente, que la Comunicación juega un papel definitorio para la implantación exitosa del nuevo modelo de gestión. Pero, más aun, cuando hablamos de participación total en la empresa o de difusión de la nueva cultura empresarial en un sector industrial, la Comunicación que necesitamos es esencialmente intercultural por tres principales motivos:
Estamos implantando un sistema extranjero, proveniente de un país que está a nuestras antípodas geográficas y culturales.
El sistema Pull, base del Management Japonés, requiere el conocimiento profundo y respetuoso de los universales de la motivación humana y de cuáles son las trabas afectivas e ideológicas que pueden dificultar su comprensión, reconocimiento y gestión.
La Participación Total implica comunicación entre distintos estamentos jerárquicos, entre distintas profesiones, entre distintas clases sociales, entre distintas etnias, entre distintas generaciones. Si no atravesamos las barreras invisibles que separan a esos colectivos mediante un entendimiento respetuoso y profundo de la diversidad y una consecuente comunicación efectiva, la participación total, el sistema Pull y la competitividad de clase mundial serán sólo una expresión de lindos deseos y una declaración de buenas intenciones.
En procura de un entrenamiento transcultural profundo, entonces, a lo largo de los próximos capítulos, veremos cómo la cultura japonesa evolucionó sobre premisas diametralmente opuestas a las de Occidente. En efecto, Japón fundó su civilización sobre el Zen, que dedica máxima desconfianza a las capacidades dialécticas del intelecto. Occidente, por el contrario, sentó las bases de su progreso en la omnipotencia de la Razón. Por eso, conocer la genealogía de nuestro modelo de liderazgo nos ayudará revivificar nuestra propia cultura y asumir la conducción empresaria con un criterio competitivo y moderno.
<Anterior Siguiente> Ir al índice>
Notas:
1. Cf. SHIBA, p. 28.
2. SHIBA, p. 28
3. Cf. SHIBA, pp. 29-30
4. SHIBA, pp. 30-31
El estilo de liderazgo occidental
Marzo 14th, 2011
Management Japonés 3.0
Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza
CAPÍTULO II
Las raíces del sistema Push
<Anterior Siguiente> Ir al índice>
Un apego posesivo, apasionado, egoísta. Es decir, una cara del infierno.
Claire Coleman - Fernando Ortega
Avec Mozart (2)
I. El estilo de liderazgo occidental
Continuador de Sócrates y Platón, el modelo de pensamiento occidental reconoce a Aristóteles como uno de sus padres fundadores y a Alejandro Magno, su probable discípulo, como prototipo de liderazgo. A partir de su tiempo, la capacidad analítica de la humanidad se fue desarrollando de forma exponencial, junto con la tecnología militar. Cuando, con el Renacimiento, esa capacidad trascendió los ámbitos de la especulación teocéntrica para invadir los terrenos mundanos del arte y de la ciencia, Occidente se fue encaminando hacia una nueva noción de humanismo, signada por el antropocentrismo, por el desarrollo de las capacidades técnicas y por un creciente dominio del hombre sobre los otros hombres y sobre la naturaleza. Así llegaremos al racionalismo de Descartes, poniendo, desde la duda, a la Razón como base de un nuevo sistema filosófico. Casi contemporáneamente, el monarca absoluto se arrogaba el derecho de decir “L’État c’est moi”, pues la razón —su razón— lo asistía. Es a partir de ese momento que, de acuerdo con el espíritu racionalista de los tiempos, la Música empezó a recorrer su camino de la mano de la ciencia: en 1722 aparece el primer Tratado de armonía, elaborado con afán epistemológico por Jean-Philippe Rameau. Más tarde, con Kant, irrumpirá el subjetivismo con toda su fuerza. Estamos culminando el Siglo de las Luces, donde conviven grandes revoluciones hermanas: científica (Philosophiæ naturalis principia mathematica), económica (Revolución Industrial), estética (Don Giovanni), filosófica (Crítica de la razón pura) y política (Revoluciones Norteamericana y Francesa).
Enfocando ese período, el pensador suizo Karl Barth (1886-1968) describió al hombre del Siglo de las Luces como “el hombre absolutista”, expresión cabal del déspota ilustrado. Es importante recordar esa imagen porque será modelo de muchos tipos de liderazgo que vendrán en el futuro, incluidos algunos empresarios, funcionarios y políticos de hoy, acaso menos ilustrados. Podemos entender la época como “la era del absolutismo”, que se refiere al orden político que se consolidó con Luis XIV y se reafirmó bajo los monarcas del Despotismo Ilustrado, como José II de Habsburgo y Federico de Prusia. Dicho orden era la manifestación de “un cierto ideal de vida fundado en la creencia implícita en la omnipotencia de las capacidades humanas” (3). Dentro de ese espíritu de omnipotencia, el hombre desarrolló al máximo las posibilidades de su propia fuerza y se pretendió autosuficiente, encontrando “en sí mismo la razón y la justificación de su poder” (4).
Estamos en presencia del príncipe absoluto, justificado por su razón y en su estado de máxima gloria. Pero tres años después del estreno de Las bodas de Fígaro, cae la imagen ideal del déspota cuando la Asamblea Nacional de Francia publica la Declaración de Derechos del Hombre y del Ciudadano, proclamando los principios de Libertad, Igualdad y Fraternidad para todos. Y cuatro años más tarde —bajo la mirada benevolente de la recién entronizada diosa Razón—, la cabeza de María Antonieta, aquella princesa imperial que tuvo a Mozart niño en su regazo, rueda por tierra para asegurar esos principios.
Para el aseguramiento de la Revolución, dicha metodología probó ser insuficiente: todavía hoy, falta mucho para alcanzar los ideales de Libertad, Igualdad y Fraternidad. Karl Barth en Imágenes del Siglo XVIII muestra con lucidez la otra cara del príncipe absoluto, que es
el revolucionario absoluto, que se alza contra el primero, al que considera como violador e, incluso, ladrón de sus derechos y le arranca el poder que detentaba de hecho. Así, invirtiendo los roles, y porque ahora detenta él el poder, toma el lugar de Luis XIV para decir como aquél: “el Estado soy yo” (5).
De ese modo,
la porción de la sociedad que se adueña del poder determina a su gusto lo que es justo para el conjunto, porque sabe (¿no es cierto?) lo que es de derecho. Siendo así ¿cómo se le puede impedir que declare ese derecho como válido para todos? Esa nueva minoría, repite lo que hacía el antiguo régimen dentro del mismo círculo vicioso de acciones y reacciones (6).
Así, la humanidad profundizó esas metodologías revolucionarias, sólo para descubrir que las posibles variedades del absolutismo son infinitas, ya que en ese nuevo absolutismo, también, otras interesantes variantes son posibles:
en el interior mismo de la Revolución desde abajo, uno se puede inclinar más sea hacia el conservadurismo, sea hacia el radicalismo. Se puede también, en cuanto principio constitutivo del Estado, poner el acento ya en el individuo como tal, ya en la nación que une a todos los individuos. Y se tendrá así, ora un liberalismo, ora, como su contracara, un nacionalismo… (7)
Basta con liberar un poco la imaginación para sospechar que, virtualmente, la lista de “ismos” y “razones” se puede alargar de modo infinito. Sucede que el hombre absolutista es una manifestación de los múltiples aspectos del dualismo analítico, que se fue exacerbando con el correr del tiempo. Responde a la escisión que la razón establece entre pares de opuestos, como por ejemplo: (a) lo universal y lo singular, (b) ética y estética, (c) sujeto y objeto.
Examinemos ahora —a título de ilustración, inevitablemente esquemática— algunos de los lazos que estas dicotomías guardan con el absolutismo individual. Dicho individualismo, proveniente de la división inicial “Yo” y “No-yo”, se proyectará luego también en diferentes versiones colectivizadas.
(a) Dicotomía entre lo Universal y lo Singular (8) : Triunfo de la concepción racional de un individuo que posee la fuerza para imponer su razón a los demás. El singular expresa “su” realidad y la hace universal por imposición. Profundizando ese rumbo, la fórmula de Luis XIV de “L’État c’est moi” fue evolucionando a lo largo del tiempo a través de muchos ejemplos históricos. La culminación más patente y trágica de esa manera de pensar se puede advertir en el título del manifiesto de Hitler, “Mein Kampf” (Mi lucha): un individuo singular impone por la fuerza —o por la seducción de una teoría— a una nación entera, pretendiendo transformar “su lucha” en universal. Todos conocemos bien el resultado del encuentro de esa teoría individual con la praxis colectiva, con el trágico destino de quienes se interpusieron en su camino.
(b) Dicotomía entre Ética y Estética: Rompe la unidad natural entre lo bueno, lo bello y lo verdadero y, de acuerdo con su juicio, elabora un sistema de obligaciones éticas que lograrán imponerse “por la fuerza de la razón o por la razón de la fuerza” (9). Así quedará de lado toda consideración estética, sentimental y humana que pueda negar la ideología impuesta por el grupo que se ha adueñado del poder. La belleza queda totalmente relegada al servicio funcional de la política, mientras que la bondad y la verdad son asimiladas a los dictados arbitrarios de un sistema ético-ideológico extremista.
(c) Dicotomía entre Sujeto y Objeto: Esta forma de división separa al individuo de sus semejantes y de la naturaleza. Provoca una cosificación de todo lo que rodea al sujeto, quien se pretende instaurar como amo y señor de la realidad. Naturalmente, se impondrá el sujeto más fuerte, y los demás, ahora transformados en objetos, tendrán que someterse a los arbitrios del primero. Tal como decíamos de Hitler y veremos con Don Giovanni, la avasallante personalidad del déspota no tolera oposición. Mi libertad o mi lucha a toda costa, a todo daño.
Las ideologías del siglo XX responderán a esa manera de ver las cosas, proyectando el pensamiento dialéctico a la materia, al movimiento, a la historia y a todos los terrenos del conocimiento. Dicha representación gnoseológico-epistemológica sirvió de base para construir moldes teóricos dentro de los cuales se intentó darle “la forma correcta” al pensamiento, a la sociedad y a la naturaleza. Algún esquema preestablecido a priori daba respuesta a todas las inquietudes humanas, daba sentido a la lucha y al trabajo y era fuente de esperanza de un mundo mejor. Me refiero concretamente al Marxismo y al Capitalismo, las dos grandes vertientes ideológicas vencedoras en la Segunda Guerra Mundial que separaron al mundo en dos hemisferios ideológicos enfrentados. Con la caída del Muro de Berlín y, más recientemente, con el desmoronamiento de Lehman Brothers o el accidente de la plataforma Deepwater Horizon, quedó en evidencia la falta de coincidencia entre la teoría y la práctica de los sistemas ideológicos. La realidad no respondió a los esquemas esperados. La realidad no toleró que la forzaran dentro de esquemas rígidos. Quizás en el caso de Argentina, la “pulseada contra la inflación” de José Ber Gelbard, el “Rodrigazo”, la tablita de Martínez de Hoz, la contra-apuesta al dólar de Sigaut, el Plan Austral, el Plan Primavera, los “Pollos Mazzorin” y la convertibilidad de Domingo Cavallo pueden interpretarse como ejemplos equivalentes de la supremacía final de la realidad sobre las teorías, de los hechos sobre las palabras.
El escritor italiano, Fosco Maraini, nos ilustra sobre la postura oriental frente al dualismo-autoritarismo de la siguiente manera:
Hay que recordar, finalmente, que el pensamiento de Asia, intuitivo, sintético, ama incluir más que excluir, abrazar y sublimar más que destruir y sustituir. Nuestro universo [occidental] es sólido, objetivo, compartimentado, rigurosamente dualista, nos resulta natural escindir las cosas en materia y espíritu, bien y mal, pasado y futuro; nos resulta también natural pensar en términos de verdad absoluta y de error, de religión verdadera y religión falsa; pero para el oriental toda religión es camino, tao, michi; hay caminos más convenientes, más expeditos, más valerosos, más espléndidos, así como hay caminos más tranquilos, de menor empeño; pero todos llegan a la cumbre (10).
Y la mirada dualista constituye una tara mental verdaderamente discapacitante. Esa idea es solidaria con un pasaje de José Ortega y Gasset, referido a una arbitrariedad clásica de este tipo de pensamiento: “Ser de la izquierda es, como ser de la derecha, una de las infinitas maneras que el hombre puede elegir para ser un imbécil: ambas, en efecto, son formas de la hemiplejia moral” (11). Si queremos curarnos, nos conviene recordar que no debemos basarnos en la demonización de un enemigo y su consecuente derrota. Debemos más bien entender que las revoluciones exteriores provocan soluciones cosméticas y efímeras porque no atacan los problemas de base sino que, más bien, al tener el poder de crear justificaciones racionales para cualquier deseo, son capaces de llevar las cosas a un estado peor que el anterior en su intento de transformarlas para servir a un ideal superador. El caso de Napoleón es un claro ejemplo de este tipo de procesos. En efecto, como dice Maurice Bellet,
¡La Bastilla! ¡El Muro de Berlín! Pero esos muros demasiado visibles disimulan la muralla secreta e implacable que separa a los humanos entre arriba y abajo, adentro y afuera, con y sin. El muro se reconstruye sin cesar, pues hay allí una necesidad imperiosa de violencia absoluta, para que el mundo y lo real no se conozcan sino por dominación, explotación, exclusión, erradicación (12).
El tema es inagotable. Yendo a la intención central de este trabajo, destacaremos sólo una de las características del líder absolutista: la orientación a las fortalezas, uno de los principales impedimentos a la hora de aplicar con eficacia las tecnologías de gestión del Management Japonés.
<Anterior Siguiente> Ir al índice>
Notas:
1. COLEMAN Claire & ORTEGA Fernando, Avec Mozart. Un parcours à travers ses grands opéras, Paris 2010, Éditions Lethielleux, p. 41.
2. BARTH Karl, Images du XVIIIe siècle, Neuchâtel et Paris 1949, Delachaux et Niestlé, pp. 15-16.
3. BARTH, p. 36.
4. BARTH, p. 36.
5. BARTH, p. 39.
6. BARTH, p. 40.
7. Cf. KOKUBU MUNZÓN José María, Mozart y Gardel. La música de las palabras, Buenos Aires 2007, Editorial Dunken, Capítulo II, “Música y Palabra”, pp. 31-49.
8. Paráfrasis del lema del Escudo Nacional de Chile.
9. MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 283.
10. Citado por Marcos Aguinis en su artículo “Entre la izquierda y la derecha, dos valores” (La Nación, 29 de mayo de 2009).
11. BELLET Maurice, Je ne suis pas venu apporter la paix… Essai sur la violence absolue, 2009 Paris, Éditions Albin Michel, pp. 168-169.